文 | 唐定强

股神巴菲特2008年9月斥资18亿港元入股一家内地在港上市公司，此次投资也是巴菲特在美国次贷危机转为信贷危机之后，进行的第二笔重大投资。到目前为止，这笔投资已经为巴菲特贡献了超过17亿美元的账面利润，投资收益接近800%。这家内地公司就是比亚迪股份有限公司。巴菲特再次上演了点石成金的好戏，比亚迪究竟拥有什么样的“法宝”打动这个精明苛刻的犹太老头儿？

模仿不等同于照抄
尽管依靠成本优势从电池行业崛起，但是王传福并不满足于仅仅成为一个成本杀手，否则巴菲特怎么可能认为“这家伙，集托马斯·爱迪生和杰克·韦尔奇于一身”？自从成立的那一天起，比亚迪就以一个模仿者的姿态出现在大众面前，如电池模仿三洋，手机零配件模仿富士康，汽车模仿丰田、通用等。为此，三洋、索尼、富士康以及美国的一些企业不断把比亚迪告上法庭，但都无功而返。
凭借技术和专利，GE、微软、丰田、索尼等世界级的企业在中国几乎所向披靡，许多中国企业也相信：技术天堑几乎无法逾越，比亚迪用破坏式创新的方式粉碎了这一定律。王传福确实深谙专利技术的游戏规则，即大量采用非专利技术，并迅速拥有自己的核心技术。他曾表示，通过拆解重金买来的世界最先进的汽车样车，加以测量、分解、检测，研究其结构，试验其性能，认真分析其零部件，没有专利的照着做，有专利的把它改一改。因此，在比亚迪内部，有一个多达上百人的知识产权部，它的一个重要职责就是对比亚迪的各个产品事业部进行监督，随时提出哪些技术是别人的专利，必须规避。这100多人中，超过一半的人专门研究汽车产品专利，他们的工作就是确保比亚迪能够打赢所有的专利官司。
2005年4月，比亚迪公司的第一辆轿车在西安制造基地下线，这款被称为F3的汽车从正面看上去很像丰田公司风靡全球的“花冠”，因此也被戏称为“比亚迪花冠”。面对涉嫌抄袭丰田的指责，王传福坚持认为比亚迪没有抄袭任何公司任何产品的知识产权。“只是产权要尊重，但是可以回避。我们的车不但没有任何专利问题，而且其本身就有50多项专利技术。”的确，王传福是一个模仿者，但更是一个学习型的超越者。在他看来，“一种新产品的开发，实际上60%来自文献，30%来自样品，另外5%来自原材料等因素，自身的研究实际上也就5%左右。”因此，比亚迪大量使用非专利的技术，把专利技术剔除掉，非专利技术的组合就是成为了自己的创新。
比亚迪的这种模仿，用德鲁克的话来说，就是创造性模仿。德鲁克在《创新与企业家精神》文章中，对这个概念是这样定义的，“这是一种本质为‘模仿’的战略。企业家所做的事情，乃是别人已经做过的事情，但这件事情又具有‘创造性’。这是因为运用‘创造性模仿’战略的企业家，比最初从事这项创新的人，更了解该项创新的意义。”“因为比亚迪是模仿高手，它既能把产品模仿得很逼真，又没有惹上知识产权官司，更重要的，它能保证产品没有大的质量失误。而质量问题恰恰是其他模仿者失败的根源。”
在一位国内从事汽车设计的专家看来，模仿并不是简单的照抄，而是要在总结前人技术的基础上扬长避短地提炼和整合。日本汽车就是专业拷贝的典范，这种拷贝并不是抄袭表面的东西，而是掌握内部的性能。要弄清楚为什么这样设计，就要理解设计的理念和内在关系。其实丰田公司也是以模仿起家，它坚持“模仿比创造更简单”的信条，如果能在模仿的同时做出改进那就更好。正是因为理解了这个信条，所以比亚迪仅用了2年的时间就走完了丰田50年走过的道路。

创新来自于独特的模式
如果只沉迷于拆解和模仿别人的产品，比亚迪怎么可能入选美国商业周刊(Businessweek)评选的2010年最具创新力的50家公司并高居第8位？又怎么可能在FastCompany评选的最具创新力的公司名单中，从2009年的第45位跃居到2010年的第16位？其实，技术上的模仿和创新只能解决产品的问题，而商业价值的模式创新才是比亚迪的精华所在。
按照“颠覆性技术”首创者，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森(Clayton M.Christensen)的观点，“每一家企业都可以设计出和竞争对手一样的产品，而它们之所以不能与后来者竞争，是因为没有找到能用很低的成本制造汽车的商业模式。”因此，克里斯滕森认为，后来者要实现颠覆，就必须能够以更低的成本推出更简单、更便捷的产品或服务，来满足那些需求更简单的客户以及看似处于市场边缘的潜在客户。
比亚迪坚持走垂直整合的道路。比亚迪认为在同一产业链中的垂直整合能力决定了制造企业的命门。因此，无论是在手机电池领域，还是在汽车生产流程，比亚迪都始终强调和注重实现产业链的垂直整合。什么是垂直整合能力？在比亚迪看来，就是从零部件制造，到产品设计和组装，都由企业自己来完成。
2008年10月，比亚迪以近2亿元收购了半导体制造企业宁波中纬，整合了电动汽车上游产业链，加速了比亚迪电动车商业化步伐。2010年4月，比亚迪又收购了日本荻原公司旗下生产发动机罩等主要车体构成钢板模具的大型汽车模具工厂。对于垂直整合，王传福有着自己的理解。他表示，垂直整合的经济学解释就是资源的最优配置，发挥资源的最大值。比亚迪垂直整合的程度不是一个固定值，而是一个多元的函数。函数中的技术、资本、劳动力、原材料价格等因子的变化，都直接影响比亚迪垂直整合的程度。短期来看，比亚迪垂直整合战略更大限度地利用了资源，节省了成本，造就了比亚迪产品性价比优势，有利于提高比亚迪产品的竞争力。长期来看，比亚迪不光是在制造高性价比的卓越产品，还在不断地进行技术资源的整合、生产工艺的整合、管理流程的整合、员工素质的整合等等，不断巩固企业的内核，增强企业的核心竞争力。同时，比亚迪也存在多个产业相关多元化特征。比如，在2002年7月香港上市后，比亚迪横向业务延伸至STN液晶显示屏等手机零配件领域。公司认为，STN液晶显示屏与二次充电电池具有相同的劳动密集型生产工序，且主要供应商集中在日本为首的亚洲国家和地区。
借助生产模式复制，比亚迪在手机外壳、手机键盘、SIM卡金属部件等手机零配件制造领域取得突破，同样赢得了诺基亚、摩托罗拉、飞利浦等公司的信任与订单。此后，比亚迪复制了郭台铭在鸿海精密和富士康经营中的成功商业模式，将各种零配件整合在一起，向手机客户提供一站式IT代工服务。从手机到电池再到汽车，比亚迪一直在遵循着同样的逻辑，即在产品演变过程中进行生产模式及工艺的创新，垂直整合以及利用客户的相关性和技术原理的相通性和可复制性进行相关多元化，这才是比亚迪不断创新的源泉。
巴菲特曾经从2003年开始购入中石油的股票并且在2007年清仓所持有的中石油股票，成功获利277亿港元。根据英国金融时报(Financial Times)2010年5月30日公布的全球500强企业排名，中石油首次超过美国埃克森石油公司，成为全球市值最大的企业。作为巴菲特投资的第二家内地在港上市企业，比亚迪的明天会怎样呢？能否创造新的奇迹?还是拭目以待吧。(作者来自上海大学悉尼工商学院)